Das neue Jahrtausend bringt gleich zu Beginn einen regelrechten Kulturwandel im Unternehmen. Die gestiegenen Anforderungen an die Motorenproduktion und -entwicklung – von Kundenseite, der Politik und durch die Konkurrenz – veranlassen Rotax das gesamte Produktionssystem grundlegend zu überholen. Ziel ist es, neue Maßstäbe hinsichtlich Sicherheit, Qualität, Produktivität, Mitarbeiterentwicklung und Wirtschaftlichkeit zu setzen.  Gelingen soll das durch die Einführung des Rotax-Qualitäts-Produktions-Systems – RQPS. Im zweiten Quartal 1999 fällt der Startschuss und auf Basis bekannter Lean-Management-/Production-Ansätze wird ein eigenes Konzept unter der Führung des damaligen Geschäftsführers Rodger Lewis erarbeitet, um insbesondere die Fertigungsabläufe schlanker, flexibler und effizienter zu gestalten. Dabei profitiert er von seinen Erfahrungen als Top-Manager bei Toyota und bei General Motors. Nicht weniger ambitioniert geht er an die Neuausrichtung von Rotax in Gunskirchen: „Unser Ziel ist es, in vielen Bereichen Weltklasse zu werden. Der erste Bereich wird Gesundheit und Sicherheit, der zweite Qualität, der dritte Bereich Organisation und Personalentwicklung und der letzte Produktivität, d. h. Investition in die Prozesse (…) sein. (…) ,Lean Management‘ bedeutet nicht die Mitarbeiterzahl zu reduzieren, sondern Teamwork zu fördern und die Arbeiter selbst Entscheidungen fällen zu lassen“, fasst Lewis seine Ziele zusammen. 

Das Konzept des RQPS bzw. seines Nachfolgers BRPMS folgt zwei unterschiedlichen Ansätzen um einen langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen: Einerseits setzt man kulturelle Themen wie Qualitätsbewusstsein und Teamarbeit auf die Agenda und andererseits werden Methoden der “Schlanken Produktion“, darunter Veränderungen im Prozessmanagement, Arbeitsplatzorganisation und ein Vorschlagswesen, um Mitarbeiter aktiv einzubinden eingeführt. Die oberste Maxime im als Lean-Management bekannten Organisations- und Produktionsprinzip lautet, die Produktionsergebnisse klar planbar zu machen und sich als Unternehmen gemeinsam mit der Belegschaft ständig zu verbessern. Planbar heißt auch strukturiert und geordnet zu agieren – besonders am Montageband, wo die „One-piece-flow“-Strategie als Taktgeber eine sequenzielle Montage vorsieht.  

Ein weiteres zentrales Element des RQPS betrifft die Versorgungslage im Material- und Teilesektor. Ein „Pull-System“ sieht vor, dass Teilelieferungen nur bei Bedarf erfolgen und somit Zwischenlager vermieden werden.  

Neue standardisierte Abläufe, moderne Verfahren zur Problemlösung und die Verpflichtung zur Steigerung der Qualität gelingen nicht von heute auf morgen und schon gar nicht ohne eine intensive Schulung der zum damaligen Zeitpunkt rund 1.170 Mitarbeiter in Gunskirchen. Gemeinsam Erfolg haben heißt: Gemeinsam die Prinzipien des RQPS verinnerlichen. Und das bereits mit der ersten Ankündigung des RQPS: Eigene Teams und Trainings, speziell für die Abläufe im Produktionssystem, sollen jede/n Mitarbeiter/in von Anfang an in die neue Unternehmenskultur einführen. 

 
Mutige Schritte, deren Implementierung stets zuerst in der Pilot Hall – ein Leuchtturm-Bereich zur Entwicklung neuer RQPS-Elemente – evaluiert und umgesetzt wird, bevor die Maßnahmen in den Modellshops der Produktion ausgerollt werden.  

Rotax setzt aber auch auf bauliche Maßnahmen, um den Standort Gunskirchen zu modernisieren. Ein neues Logistikzentrum verbessert den Materialfluss inner- und außerhalb des Werks. Im selben Jahr, 2001, eröffnet das Center of Excellence als Knotenpunkt der werkseigenen Fortbildung und Personalentwicklung. Ein Jahr später gesellt sich ein hochmodernes Messzentrum hinzu und in den Produktionshallen werden Heizungs- und Lüftungsanlagen modernisiert, so dass die Produktionsbedingungen verbessert werden.  

Ein essenzieller Aspekt des RQPS ist zudem die aktive Problemlösung in Form eines Vorschlagswesens. Jeder Mitarbeiter kann demnach pro-aktiv seine eigenen Vorschläge zur Verbesserung und Optimierung einreichen. „RQPS hat das betriebliche Vorschlagswesen als Grundprinzip verankert: Verbesserungspotenziale, Ideen sollen von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern selbst eingebracht und umgesetzt werden“, stellt Thomas Goeritz, zuständig für Regulatory Affairs, fest. Mit Stand 2019 werden rund zehn Vorschläge pro Mitarbeiter umgesetzt, in Summe mehr als 10.000 Verbesserungen seit Einführung des RQPS. 

Heute noch werden die eingeführten Abläufe und Produktionen im Rahmen des RQPS als eine der wichtigsten Zäsuren in der Unternehmensgeschichte wahrgenommen. Wolfgang Rapberger, General Manager BRP-Rotax / Representative of the Management Board, Vice President Global Sourcing & Operations Powertrain, erinnert sich im Interview an die Umstellung zur Jahrtausendwende: „Das war wahrscheinlich eine der größten Veränderungen in unserer Geschichte. Nach einigen Jahren waren wir im Bereich Lean-Enterprise eine Leitfirma. Der Prozess ist aber nicht abgeschlossen: Wir sind immer noch dabei, uns stetig weiter zu verbessern.“ Rotax nimmt so auch innerhalb des BRP-Konzerns eine Vorreiterrolle ein und das RQPS wird zum Vorbild des 2001 bei Bombardier eingeführten SPPR (système de production des produits récréatifs) Lean-Production-System.